一个头顶诸多荣誉光环的王牌建工企业，同时又是一个背负重重困难的企业。问题出在哪里？如何尽快找到一条又好又快发展之路——云南建工的观念突围

在继续做大做强房建主业的同时，建工集团业务正向多领域拓展。黄喆春 摄

云南建工承建的老挝万象东昌酒店

    在老挝万象承建的东南亚运动会场开工

    云南建工，这是一个头顶诸多荣誉光环的王牌建工企业：１０多次荣获中国建筑最高奖——鲁班奖，拥有８０多个国家级资质，承建完成６０００多万平方米建筑面积而没有塌垮一平方米……

    这又是一个效益低、潜亏大、欠帐多，背负重重困难的企业。

    ２００６年，云南建工集团产值７９亿元而利润只有３７００万元，因各种拖欠款、三角债造成的历年潜亏累计已高达数亿元，欠税４亿多元。

    按照国家有关标准，一个行业的平均工资低于当地平均水平的１０％即属困难行业，而云南建工集团人均工资却已低于昆明市职工平均工资近３０％。

    １．４万多名职工无配套房，其中，３０００多名职工甚至还居住在只有１０多平方米的简陋工棚中……

    问题出在哪里？如何尽快找到云南建工可持续发展之路？

    从２００６年底以来，一场上下求索的“头脑风暴”在云南建工集团掀起。为此，刚到任不久的集团董事长、党委书记纳杰率集团班子成员，花了３个月时间，先后走访了下属２０多家单位，深入到３０多个工地，召开了近４０个座谈会。

    经过深入调查研究、客观理性分析、认真讨论乃至针锋相对的激烈争论，云南建工集团领导班子逐步找到了答案：制约企业发展的最大问题就是思想保守、观念落后，最大的障碍就在于因循守旧已成为一种可怕惯性，企业只有守土意识，没有创新拓疆勇气。能否突破禁锢、克服惯性、改革创新，关系着云南建工集团的生存与发展。

    ２００７年春天，经过职代会的激烈辩论，云南建工集团上下统一了思想：今后全集团的一切工作都要围绕解放思想、转变观念来展开，其核心在于重塑云南建工集团的企业文化，抓手则是强势推行提升云南建工集团核心竞争力的一系列运行管理机制改革，同时对企业发展战略重新定位。

    一场决定云南建工集团命运的观念突围就此展开。

    从“产值至尊”到“效益至尊”

    追求效益最大化，这本是企业的天职，然而长期以来，在云南建工集团却是“产值至尊”，效益的概念被淡化。

    很多人难以理解一个发展了５０多年的大型企业，为什么至今仍然没有完成资本的原始积累？

    为什么一个曾创造过辉煌业绩的优秀企业管控模式仍旧十分粗放，以至于一个拥有几万员工的企业居然没有一个刚性的财务管理机制？

    为什么一个在全省介入市场经济领域最早，接受市场洗礼最多的大型企业恰恰思想最保守，大锅饭以及平均主义之风至今仍在盛行？

    深入剖析云南建工集团困难重重的深层次原因，首当其冲的因素就在于长期以来人们对粗放管理模式下的粗放发展方式早已习以为常，并由此带来企业文化理念的落后扭曲，从而导致企业正确价值观无法形成。

    “我们不能用今天来裁判昨天，但一定要学会反省、总结并告别昨天。”纳杰说，要有效突破困境，必须勇敢地拿起解放思想的利器，向习惯思维和粗放发展方式开战，重建云南建工集团企业价值观，重塑一个以科学发展理念和正确企业价值观为主要内核的企业文化体系。

    ２００７年初，云南建工集团旗帜鲜明地提出：“没有效益，就没有企业的科学发展”，要求广大干部员工坚决摒弃长期以来制约和禁锢员工思想和行为的“产值至尊”落后旧观念，坚定不移树立和坚持“效益至尊”这一企业发展的基本理念。

    与观念大突围相呼应，一系列改革新措施重拳出击：成立７个专业委员会，点对点狠抓“五集中一加强”各项管理措施的落实和完善，同时全力推进分配制度改革；压缩管理链条，实行扁平化管理；强化目标管理责任制，凡亏损项目经理一律撤职；加强预算体系建设，严格项目效益管理；建立和完善激励约束机制，打破平均主义和大锅饭；打开“前门”，堵住“后门”，让建筑行业的种种“潜规则”转化为“显规则”，堵住企业效益流失的漏洞，让所有愿意努力工作的人都能切实享受到企业发展的成果。

    从“产值至尊”到“效益至尊”，从粗放管理到精细化管理，从粗放经营到集约经营，观念和机制的大转变，使建工集团干部职工开始从自以为是、习以为常的传统惯性中逐步解放出来。

    从传统房建到“七大板块”

    守土还是拓疆？这场观念突围体现在云南建工集团发展领域的战略定位上，便具体化为：是守住主业不思其它，还是一业为主相关多元，开拓新的增长点？

    “房建是云南建工安身立命之本和品牌价值所在，只要守住这一主业，云南建工就有希望！”这一思路不乏代表性。

    “房建主业一枝独秀就能撑起云南建工持续发展大业吗？”饱含忧虑的反问掷地有声。

    观念在碰撞，争论在继续，一些基本认识却逐渐清晰并开始被更多人所接受——

    改革开放初期，凭借大型国有企业优势，云南建工集团在省内市场上较快形成了自己的规模优势。近年来，随着市场规则的不断变化，以及诞生于新体制下竞争对手的逐步强大，云南建工集团的竞争优势逐渐减弱，效益问题日益凸现。

   长期以来，一心一意搞房建这一传统主业，一方面使云南建工赢得引为自豪的最大资本，然而同时也造成了云南建工集团产业结构单一、效益低、综合竞争力弱这一制约企业发展的“软肋”。如何尽快把企业建设成专业范围广、技术能力强、管理水平高、资金流量足、市场占有率高的复合型结构，如何进一步推进产业结构调整，优化产业结构，从结构上提高企业经济效益，关系着云南建工集团未来。

    想清看清这些问题，守土还是拓疆的答案不言自明。很快，一个关于云南建工集团发展领域的崭新战略定位浮出水面。

    ——在继续做大做强房建主业的同时，向相关领域拓展。

    ——紧紧抓住云南省投资结构正在发生着持续而深刻变化的重大机遇，顺势而谋强势进入水利水电、道路桥梁、城市基础设施建设等固定资产重点投资领域。

    ——构建集设计、咨询、规划、房地产开发、装修装饰及资本运作为一体的上下完整产业链。

    ——全集团最终要形成房建、房地产开发、水利水电、路桥、市政、钢结构、商品混凝土七大板块共同支撑企业持续健康发展新格局。

    ２００７年，云南建工集团集中优势资源，在云南省机械施工公司的基础上组建了云南建工水利水电建设有限公司，盯住大型水利水电的投资项目狠抓市场，水利水电板块新签合同额１１．８亿元；市政和路桥施工板块新签合同额４．３亿元，双双创出历史新高。今年一季度，云南建工集团仅水利水电板块就已实现经营额７亿元，超过了去年全年的总和。

    从“一砖一石”到资本经营

    ２００７年９月，一项关于投资１亿元入股富滇银行的动议在云南建工集团被提出，领导班子中由此引发了一场激烈的讨论。

    “云南建工的业绩是靠一砖一石砌出来的，不是靠玩什么钱生钱的把戏变出来的。”

    “我们不仅要继续发扬一砖一石砌辉煌的优良传统精神，也必须学习掌握资本经营的新本领。”

……

    思想观念的交锋，碰撞出的是科学理念的火花。通过学习讨论，大家逐一深刻认识到资本市场对资源配置的重要作用，认识到资本经营对加快企业资本积累、壮大发展企业的特殊意义，最终一致通过入股富滇银行的提案。以此为契机，５０多年来一直作为单一的建筑施工企业而存在的云南建工集团，终于迈出了进入资本经营领域的实质性步伐。入股富滇银行，既是云南建工集团加速完成资本原始积累的一次新的探索，也成为云南建工集团解放思想、转变观念、开拓创新的一个难得机遇。

    此后，云南建工集团加大了实施资本经营的力度。目前，通过组建自己的城市投资公司，参股投资省城投公司，成立投融资部，运作了一系列的项目，云南建工集团资本经营已开始取得良好的经济效益。

   在省委、省政府的支持下，以云南建工集团为主组建城乡建设投资公司的报告已经得到了省政府的批复，组建海外投资公司也列入了全省商务工作的重点。作为全省城乡建设以及推动云南企业走向东南亚市场的主要融资平台，上述两个投资公司运作，无疑将为云南建工集团资本经营开拓更广的渠道。

    与此同时，云南建工集团领导班子充分意识到，目前企业效益较低等弊端与企业产权结构单一有着很大的关系。在通常情况下，体制决定机制，机制决定效率，效率决定效益。在当前社会变革不断深化，市场竞争日趋激烈的现实当中，企业只有对新的经济形态、新的发展理念和新的发展路径保持高度敏感和弹性、充满创意和活力，才能在市场上生存、发展和壮大。为此集团将积极培育上市公司，通过上市发行股票加快企业资本积累。目前，集团正采取积极有效的措施，成立组织机构、制定工作方案、提出工作目标，把培育上市公司的大事有计划地向前推进，力争通过两三年的努力，实现集团企业上市融资。

    从“非洲模式”到“东南亚模式”

    在云南众多的国有企业中，云南建工集团无疑是一个“走出去”开拓国际市场的先行者，早在２０世纪８０年代，建工集团就已进军非洲，并成功完成了多个项目建设工作。

    然而，２０多年下来，云南建工集团在非洲项目中既没有得到相应的市场效益，也未能顺势而谋，完成自己的市场布局。更重要的是，由于缺乏明确的市场定位及其发展战略，企业长期以来没有形成一支固定的经营队伍，没有积累起进一步发展所需的资金和人才。

    ２００７年初，云南建工集团解放思想、更新观念，重新制订开拓海外市场的长期发展战略，其目标首先就是“走出非洲”——不仅在地理概念上要“走出非洲”，而且在经营模式和管理理念上也要全面“走出非洲”。

    这一次，云南建工集团把开拓海外市场的战略重心放在了东南亚，从高端市场和高端项目做起，全力开拓那些利润率高、资金有保障、工程款能够及时回收的项目，以及政治影响大的项目。通过这些项目的成功运作，进而拓展其全国市场。

    目前，云南建工集团“走出非洲，全力开拓东南亚市场”的海外市场战略已经取得了良好效果，与老挝政府签订了８０００万美元的老挝体育场馆建设项目，五星级酒店、水利水电等一批建设项目正在顺利推进；通过承建柬埔寨首相府工程，在柬埔寨建立了良好的信誉；同时，开拓泰国市场的努力也取得了积极进展。

    经过一系列探索，目前，云南建工集团开拓海外市场的体制和机制正逐步提高和完善。为此，集团成立了专业负责海外市场的国际工程部，作为总公司开拓海外市场的授权经营主体，对内定位是事业部，对外履行合同责任，按项目管理公司来运作，发挥自身在市场经营、项目管理方面的优势，整合整个集团的优质施工资源，形成清晰的责、权、利关系。

    子规夜半犹啼血，不信东风唤不回。

    对于云南建工集团而言，这场观念大突围是一次凤凰浴火似的升华。随着一系列改革措施的不断深化，新的希望和新的契机也迅速呈现出来。

    ２００７年，云南建工集团合同额及产值双超百亿，实现了历史性的突破。同时集团的产值利润率增长６０％以上，效益大幅提升。职工收入也得到了迅速提高，与２００６年相比，增幅达１２％。另外，在省委、省政府的关心支持下，通过企业参与廉租房的建设，职工住房历史遗留问题也开始逐步得到妥善的解决。